牵头推进的团队，该把谁、怎样聚起来

教育科技的引进一旦压在一位热心老师的肩上，他一累垮或一调走，一切就停摆。可持续的引进靠的不是英雄，而是团队。引进不该是一个人的项目，而要成为学校的制度。诀窍只积在一个人的笔记本电脑和脑子里，那么这个人的调动就等于引进的终结。

推进团队里不可或缺的角色

规模再小，下面这些角色也得有人来担。一个人可以兼两个，但绝不能一个人全包。

• 课堂负责人：在真实课堂里用工具、判断其教育价值的老师。缺了一线感觉的决定，很容易变成纸上谈兵。
• 运维负责人：负责账号、咨询、数据核查这类扛下重复性事务的人。虽不光鲜，却是最常被需要的角色。
• 决策层的后盾：能拨出预算和时间的管理者。没有后盾，推进团队就会没有权限地被推着走。副校长、校长中必须有一位参与进来。
• 学生与家长的联结：把使用者的声音传达给团队的窗口。用的人的声音传不到团队，引进就会与现实脱节。

让团队不至于精疲力竭的运作方式

1. 分散事务：把角色写成明文，别让活儿都压在一个人身上。没有分工表，最后就是一个人全干。
2. 例行检查：每月一次 30 分钟的短会，在问题还小的时候发现它。比起又长又稀少的会议，短而频繁的检查更好。
3. 留下记录：把决定和诀窍写成文档，任谁缺席也能接得上。没有被记录下来的诀窍会随那个人一起消失。
4. 报酬与认可：把推进工作认定为正式工作，反映到课时或人事上。只指望善意，走不远。

引进能否成功，判断标准不是"最卖力的人能撑多久"，而是"他不在了还转不转得起来"。

提前设计好交接

老师随时可能因调动、休职、离职而离开岗位。团队要在这个前提上运作。

• 双备份：核心角色要让两个人都懂，一个人不在也不会出现空档。
• 交接文档：把账号信息、供应商联系方式、运维流程集中到一个文件夹里。
• 新人加入流程：备好指引文档，让新成员半天就能跟上。

小规模学校怎样组队

老师人数少的学校很难把四个角色都填满。但原则是一样的，按规模轻装变通就行。

• 把兼任写成明文：一个人担两个角色，但要清楚写明担的是什么，防止责任真空。
• 借助外部资源：与邻近学校或教育支援厅的负责人联系上，别一个人硬扛。
• 最低限度的例行化：不搞排场大的会议，哪怕每月一次的短检查也不落下。哪怕再小，坚持才造得出制度。

要点归纳

引进要设计成团队的制度，而不是个人的牺牲。备齐课堂、运维、后盾、联结这四个角色，分散事务并留下记录，引进就能在一个人退场后依然活着。与其指望英雄，不如去搭一个结构。