被變化累壞的老師們，把抗拒轉為動力的對話法

「又要搞新東西喔？」這聲嘆氣，對導入負責人來說是最痛的一句話。然而若把這種抗拒讀成懶惰或無能，導入必定會動搖。抗拒大多是學習而來的經驗的結果。那是過去幾年間導入了又消失的工具，在老師心中留下的合理防衛反應。對於被一兩年就變一次的政策弄疲的老師而言，謹慎打量新工具反而是自然的。

抗拒的三張面孔

抗拒不只有一種。每張面孔都需要不同的對話。對所有人用同一種處方是搆不著的。

• 疲勞型：「反正過陣子又要換。」這是被反覆的變化累壞的情況。必須讓對方看見這一次有什麼不同。要具體承諾這次的運作方式與上一個工具有何差異。
• 不安型：「萬一我用不好怎麼辦。」這是對自身能力的恐懼。需要一個不被評價、可以盡情練習的環境。
• 價值型：「這對孩子真的好嗎。」這是教育哲學的叩問。需要一個可以討論的場合。這一型不該以說服對待，而該當成一起思索的同事。

把抗拒轉為動力的程序

1. 先聆聽：在說服之前，先請教對方擔心的是什麼。知道抗拒的面孔，處方才出得來。光是聆聽就解掉了一半。
2. 展示小成功：一位同事雖小卻真實的成功案例，勝過百句說明。隔壁班老師一節課的經驗談最有力量。
3. 給予選擇權：不用強制，而是留下「用你想要的方式，只做一個單元」的餘地。自主會喚起責任感。被推著走的變化，只會持續到被推的那一刻為止。
4. 肯定功勞：公開肯定嘗試過的老師的努力。被肯定的嘗試會招來下一次嘗試。

抗拒得最強烈的老師，往往會成為最可靠的傳道者。因為他的提問有多犀利，信念就有多深。

從組織層面減少抗拒的環境

只想改變個人的心態是有極限的。環境既可能放大抗拒，也可能減少抗拒。

• 變化總量管理：一學期不要傾倒太多新政策。多頭並進的變化是疲勞最大的原因。
• 確保時間：在工作時間內安排學習新工具的時間。沒有時間的要求，會讓抗拒變得正當。
• 安全的失敗文化：明確發出「不會責怪嘗試後失敗的老師」的訊號。

承認抗拒有時是正當的

若把所有抗拒都只當成該克服的對象，反而會錯過正確的警告。抗拒有時指出的是導入設計該補強之處。

• 聆聽現場的警告：「這不適合我們的學生」這種資深老師的直覺是寶貴的資料。不要忽視，而要加以驗證。
• 重新調整速度：若多數人說出同樣的不便，那問題可能不在人，而在時程。
• 彈性調整的勇氣：若驗證結果顯示抗拒是對的，調整計畫才守得住信任。硬把不合理的時程推下去，才是更大的損失。

重點整理

抗拒不是該剷除的障礙，而是該讀懂的訊號。區分疲勞、不安、價值疑問來聆聽，並以小成功與選擇權回應，抗拒就會成為讓導入更穩固的力量。變化必須穿過人，才終於扎根。